Интервью с заведующей кафедрой «Управление персоналом» Московского политехнического университета, академиком Международной Академии менеджмента, Мариной Михайловной Крековой
Судя по числу публикаций в научной и деловой прессе, которые посвящены проблемам мотивации персонала, эта тема важна и актуальна и, по-видимому, чем дальше – тем больше. Кажется, что в руках управленцев все необходимые механизмы и ресурсы для мотивирования сотрудников есть, но решения не удовлетворяют ни работников, ни самих менеджеров. В чем тут загвоздка?
Давайте разбираться. Основная задача управления людьми — полное и эффективное использование профессиональных навыков и способностей работников в соответствии с целями и задачами предприятия при соблюдении норм трудового законодательства
От качества персонала предприятия зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность. Персонал организации отражает его потенциал. В отличие от других его ресурсов (финансовых, производственных), только персонал может высказывать мнение по поводу удовлетворенности или неудовлетворенности различными аспектами работы, выдвигать требования по изменению условий труда и оплаты. Работники предприятия могут добровольно отказываться от выполнения поставленных задач, или уходить по собственному желанию. Поэтому использование персонала предприятия должно быть максимально эффективным и продуманным. И тут встает вопрос о мотивации как реально работающей системе. И чем больше кейсов приходится разбирать, тем чаще приходится убеждаться в том, что и система часто так себе, и понимание мотивации как таковой не соответствует современному ее значению.
И каково же ее современное значение?
Мотивация труда — способ повышения производительности труда, роста удовлетворенности трудом и развития творческой инициативы. Не больше, но и не меньше.
То есть можно утверждать, что мотивация как система мер может сыграть ключевую задачу экономического роста – повышение производительности труда?
Именно так. И вы правы в том, что мотивация труда должна быть именно системной. Мотивация персонала представляет собой комплекс технологий и методик стимулирования, который направлен на повышение заинтересованности работников предприятия в своей профессиональной деятельности. Методы стимулирования могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.
Материальная мотивация это только зарплаты и премии? Тогда все просто: плати справедливо и по заслугам, желательно измеряя результаты. Разве не так?
Лишь отчасти. И все не так просто. Материальная мотивация имеет рад преимуществ перед нематериальной. Материальные стимула являются более универсальными, поскольку вне зависимости от того, какое положение занимает сотрудник он больше ценит поощрения в виде денег, так как имеет возможность ими распоряжаться по собственному усмотрению. Бывают случаи, когда работники даже готовы обменять любые методы нематериального вознаграждения на их денежные эквиваленты. Это объясняется тем, что применение нематериальной мотивации часто накладывает некоторые ограничения: если, например, абонемент в спорт-клуб или билет в театр (полученный в качестве поощрения) можно использовать только по назначению, то их денежные эквиваленты – по своему усмотрению.
Самым действенным способом материальной мотивации считается повышение заработной платы, а самым основным элементом при этом — оценка величины ее изменения. Чтобы получить максимальную отдачу от работника, размер вознаграждения, которое он ожидает, должен быть существенным. В противном случае любые изменения могут вызвать у работника еще большее нежелание выполнять свои функциональные обязанности. Некоторые компании ищут пути наименьшего сопротивления, например, периодически увеличивая заработную плату своим сотрудникам на незначительные суммы. Но для мотивации более эффективным может быть однократное, но значительное увеличение суммы оплаты труда.
Кто и как должен решать вопросы повышения зарплаты в организации? Чем должно руководствоваться лицо, принимающее такие решения?
Окончательное решение о повышении заработной платы может приниматься работодателем по собственной инициативе, исходя из учета мнений сотрудников и условий рынка труда в целом. Но на практике бывают иные случаи. Требование о пересмотре размера заработка часто становится методом шантажа некоторых «высококлассных» специалистов, которые грозятся уйти на другое место работы. Иногда это срабатывает. Но о значительном повышении уровня оплаты труда в данном случае, речь не идет. Таким образом, по прошествии некоторого времени такой сотрудник вновь может выразить недовольство своим заработком, поскольку имеет место быть «эффект привыкания к доходу».
Поговорим о премиях. Мы привыкли к устойчивым словосочетаниям: квартальная, годовая… Не кажется ли вам, что такой подход свидетельствует о формализме в вопросе о назначении премий?
Одними из самых распространенных среди работодателей и действенных способов материальной мотивации являются премии по различным периодам: ежегодные, квартальные, ежемесячные, или премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавок персоналу приходится, как правило, на первые годы работы в организации. Именно в это время сотрудник эффективно трудится на благо общей цели компании и старается максимально реализовать свои возможности и способности. Но существуют риски, что спустя некоторое время, например, через 2-3 года, сотрудник по различным причинам, изъявит желание поменять место работы. По результатам исследований, наибольшая стабильность наблюдается у работников, проработавших в организации более 5 лет, тем более что, если в компании практикуются надбавки за выслугу лет, то к этому времени они уже могут составлять значимые суммы.
Есть ли иные формы премирования?
В некоторых организациях практикуется выдача «премии-приза». Это денежное вознаграждение, которое может получить сотрудник неожиданно, за какие-то успехи. Среди руководства таких компаний распространено мнение, что такой эффект неожиданности должен вдохновить сотрудников работать эффективнее. Но часто этого не происходит. Поскольку такие инструменты могут вносить путаницу, поскольку работник не всегда понимает, почему в одном случае – ему была выдана премия, а в другом — нет. По этой причине рекомендуется ставить в известность персонал предприятия о конкретных ситуациях, которые предусматривают выдачу премиальных. А если премия становится «атрибутом» ежемесячного дохода работника, то это также является слабым мотиватором к повышению эффективности и производительности труда. Премии воспринимаются как должное и снова возникает эффект привыкания.
И еще один способ материальной мотивации, который в основном распространен в сфере торговли и услуг. Таким способом является процент от выручки, выплачиваемый сотруднику. Его суть в том, что у заработка сотрудника предприятия нет четко определенного предела. Он зависит от профессионализма работника, и его навыков продаж товаров или услуг. Часто компании, которые также делают ставку на квалификацию своего персонала, в качестве материальной мотивации используют такой способ, как премию за профессионализм. Такое поощрение может назначаться по итогам аттестации персонала, которая оценивает результаты труда конкретного работника и его соответствие должности, которую он занимает.
Часто в объявлениях о вакансиях можно увидеть упоминания так называемых бонусов. Какую роль они играют в числе методов материальной мотивации?
В число материальных стимулов так же могут входить различные бонусы. Но их фиксированная сумма иногда становится демотиватором. Если сумма выплат фиксированная, то она не способствует возникновению желания у работника приумножить достигнутый им результат, поскольку размер денежного вознаграждения в этом случае все равно не меняется. Поэтому для повышения мотивации HR-специалисты рекомендуют использовать разветвленную систему бонусов.
В крупных компаниях для управленцев высшего звена, top-менеджеров практикуется дополнительное вознаграждение, которое выдается за вклад руководителя подразделения в улучшение общих экономических, финансовых или производственных показателей, например, снижение издержек, повышение прибыли, уменьшение текучести кадров и т.д. Бонусы при этом могут быть не только индивидуальными, но и командными. Командный бонус — это премиальное вознаграждение подразделения или отдела, который выдается за достижение поставленных целей (например, увеличение объема продаж). В этом случае при начислении бонусов необходимо помнить, что поощрение только одного подразделения организации может быть оправдано в определенных случаях, но, чтобы повысить общие показатели предприятия этого недостаточно. Организация представляет собой как живой организм, где все ее структуры взаимосвязаны, поэтому поощрение только одного отдела может сильно демотивировать другие.
Спасибо за подробный рассказ о материальной мотивации работников. Но использование нематериальной мотивации тоже очень интересно. Тем более у нас за плечами советский опыт: соцсоревание, звание ударника коммунистического труда, знаки, медали, ордена и иные способы стимулирования трудового «порыва», напрямую не связанные с денежными поощрениями. Как фирмы сегодня используют способы нематериального стимулирования работников?
Главная сложность разработки и реализации системы нематериальной мотивации состоит в том, что для каждой конкретной организации, для конкретного коллектива ее работников, требуется корректировка стандартных нематериальных схем поощрения. Есть общие принципы построения схем нематериальной мотивации, которые опробованы и действуют на практике. Но чтобы мотивация персонала действительно принесла эффект предприятию, необходимо подстраивать ее под интересы конкретных его работников. Тогда получается, что сколько людей – столько способов и инструментов нематериальной мотивации следовало бы предусмотреть работодателю, поскольку даже восприятие одинаковых ситуаций у разных работников может быть различным. Например, для одних категорий людей весомым мотивом может стать словесная благодарность от руководства, а для других — это может выглядеть как естественное признание его качественной работы. Поэтому индивидуальный подход к разработке способов мотивации не всегда представляется возможным, особенно в крупных компаниях с большим количеством подчиненных. По этой причине многие руководители используют усредненные модели мотивации, учитывая должность работника, его функциональные обязанности, и основные потребности.
Кажется, что выражение благодарности менеджеру по продажам пусть даже в форме приказа может быть воспринято как издевательство, а не как высокая оценка реальных результатов…
Конечно. Как правило, самые простые схемы нематериальной мотивации применяются предприятиями к работникам низшего звена, функции которых являются вспомогательными. Если степень ответственности сотрудника увеличивается, то растут и требования к эффективности и продуктивности его работы. Поэтому особое внимание уделяется разработке действенных механизмов мотивации для управленцев. Для среднего и высшего звена менеджеров актуально вырабатывать свои методы мотивации, поскольку от их организаторских способностей и умений напрямую работа подразделений и успех фирмы в целом. Способы мотивации для работников, занимающих различные ступени должностной иерархии, должны быть различны еще и по той причине, что в зависимости от продвижения по карьерной лестнице, у человека меняются приоритеты и факторы мотивации.
Нематериальная мотивация подразумевает систему поощрения, не предполагающую выдачу персоналу денежных средств. Но это не значит, что предприятиям не требуется делать финансовые вложения в реализацию различных схем и методик нематериальной мотивации. В серьезных и крупных компаниях не допускается наличие каких-либо субъективных факторов при определении нематериальных методов поощрения персонала. Основополагающий принцип — это максимальная объективность и прозрачность методов и критериев оценок труда персонала. При этом критерии оценки эффективности работы сотрудников определяются изначально и персонал о них информируется. Если же механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо на это оснований, это может де-мотивировать работу сотрудников и вызывать недовольство коллектива.
Целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.
Часто в качестве мотивации работникам предлагается программа развития профессиональных навыков и личностного роста в различных формах, проводятся многочисленные ивенты Можно ли считать это полноценным методом нематериальной мотивации?
Да, одним из методов нематериальной мотивации является профессиональное развитие персонала — предоставление сотрудникам возможности профессионального роста, так как достижение высоких профессиональных результатов является источником внутреннего вознаграждения. Это в свою очередь отражается на повышении производительности труда и на эффективности деятельности предприятия в целом. Многие компании-работодатели используют такие способы нематериальной мотивации персонала, как проведение совместных корпоративных мероприятий: Новый год, праздники, день рождение компании и др. Участие в них сотрудников способствует формированию хорошей дружеской атмосферы в коллективе, улучшению социально-психологического климата, что также отражается на результатах деятельности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело компании. Результатом таких мероприятий так же является воспитание сильного корпоративного духа в коллективе, приверженности компании, повышение самооценки персонала. Только необходимо помнить, эти подобные мероприятия не стоит делать «добровольно-принудительными». Желание принимать участие в корпоративных мероприятиях должно исходить от самого сотрудника. Актуальными на сегодняшний день являются корпоративные мероприятия с приглашением членов семьи и хороших друзей сотрудников. Используются методы тим-билдинга или командообразования, где происходит сплочение коллектива, например в результате совместных поездок в дома отдыха, участие в различных экскурсиях и общих мероприятиях.
Выставки, презентации, и другие акции, проводимые компанией и направленные на демонстрацию ее успехов, также рекомендовано проводить с участием членов коллектива для формирования у персонала чувства принадлежности к компании и сопричастности к общему делу.
Есть ли у «типового» подхода к созданию систем нематериальной мотивации какие-то «типовые» ошибки или недостатки?
К основным недостаткам реализуемых многими компаниями методов нематериальной мотивации, как уже было отмечено выше, можно отнести иногда чрезмерно усредненный подход ко всем работникам без учета их индивидуальных потребностей.
Большая значимость нематериальной мотивации еще до конца осознана многими работодателями, однако к осознанию важности этих методов любой грамотный руководитель должен стремиться. Поскольку причинами снижения показателей деятельности компаний, уровня продаж, производительности труда и других неудач могут быть вовсе не ошибочные экономические расчеты, недостаточное внимание к потребностям и мотивам своих сотрудников.
Спасибо, Марина Михайловна, за содержательную и интересную беседу. Желаем вам больших успехов в научной, предпринимательской и общественной деятельности
Беседовал Александр Перепелицын
