Заместитель генерального директора по правовым вопросам ООО «Поляна», член-корреспондент МАМ Е.В. Шильникова считает, что не всегда сложные и неудобные подчинённые — это зло. Иногда это — просто проверка и прокачка управленческих skills.
Почему сложные сотрудники головная боль понятно. Но почему награда? Потому что, потратив много сил и времени, чтобы найти нужный ключ к сотруднику, в итоге получаешь добросовестного (и часто преданного) коллегу и очередной вклад в собственную копилку управленческого опыта.
Несколько лет назад довелось мне возглавить юридическую дирекцию группы компаний.
Среди подчинённых оказалась весьма непростая особа в должности начальника договорного отдела.
Она была старше меня и назначение восприняла ревностно. Гражданской практикой занималась всего пару лет, а до этого работала в МВД, откуда ушла на пенсию по выслуге в звании капитана. Поэтому знаний в цивилистике у неё было немного.
Корни моя подчинённая имела армянские, носила гордое имя Лариса Рафиковна, ростом была в 150 см, но шума производила вокруг себя неимоверно много: была многословна, разговаривала быстро, какой-то чечеткой, мысли при этом выражала весьма своеобразно, с учётом неких недоступных мне национальных особенностей.
Итого: мне предстояло руководить сотрудником, который сложно принимал меня как руководителя, имел низкий уровень знаний в договорном праве и был многословен настолько, что представители других отделов, если это было возможно, просили юридические вопросы передавать другим сотрудникам или отделам, минуя ЛР.
Нельзя сказать, что я не наломала дров, пытаясь отыскать тот самый «золотой ключик» к Ларисе. Много раз мы с директором обсуждали прощание с ней, настолько сложно и некомфортно было работать.
Но однажды наступил переломный момент.
Тогда, когда я поняла ключевую ценность этого человека: для ЛР это были ОТНОШЕНИЯ.
В самом широком смысле: личные, семейные, дружеские, родственные (ох уж эти династии!) и служебные. Именно из них, в том числе, проистекали: субординация (исключительно благодаря Ларисе Рафиковне меня стали называть все по имени-отчеству), неукоснительное выполнение заданий и формирование атмосферы поддержки в коллективе.
Как только я это осознала, ситуация изменилась. Сложные разговоры (а они бывали), мы вели только 1:1. Также один на один разбирали сложные юридические конструкции и договоры. Лариса видела, что здорово не дотягивает в компетенциях и прилагала много сил, чтобы их восполнить, читая законодательство, журналы, брала и по вечерам читала и разбирала договоры.
Я, со своей стороны, помогала ей: выписала журналы, раз в неделю в договорном отделе вела 30-минутные мастер-классы, разбирая с юристами конкретные договорные кейсы. Обычно, конечно, нетривиальные.
Знания мы подтянули, и потихоньку договорной отдел из самого проблемного стал местом, где проблемы решались, а не создавались.
А в некоторых вопросах Лариса стала моей правой рукой. Благодаря службе в МВД, она относилась ко всему заданиям к особой тщательностью, а к поручениям — как к обязательным. А это, согласитесь, счастье для любого руководителя.
