🛠 «Никакого “я” — только “мы”»: как руководили предприятиями в тылу во время войны
В условиях Великой Отечественной войны на плечи советских директоров легла двойная ответственность: за выполнение производственного плана и за жизни тех, кто трудился на заводах. Управление перестало быть чисто технической задачей — оно стало личным подвигом. Руководитель в тылу оказывался не просто администратором, но мобилизующим центром коллектива, и во многом от него зависело, будут ли сданы в срок танки, самолёты, боеприпасы.
Идеалом управления в годы войны считался так называемый ленинский стиль — дисциплинированный, идейный, партийно убеждённый. От директора требовалось сочетание организаторских способностей с личной вовлечённостью, моральным авторитетом и верностью государственным интересам. Он обязан был не только командовать, но и воспитывать — формировать у рабочих чувство долга и ответственности за общее дело.
На практике это выражалось в сочетании принуждения и поощрения — административного давления и моральной мобилизации. Нарушения трудовой дисциплины карались строго: рабочие могли получить взыскание или быть исключены из партии. Так, на Котельном заводе в Куйбышеве Кудрина исключили из партии за прогулы и пропуски военных занятий. С другой стороны, активно продвигалось движение стахановцев и соцсоревнования. Лучших рабочих награждали премиями, ценными подарками, принимали в партию. Так, Елена Поправко, эвакуированная с фронта, без опыта стала стахановкой на обозостроительном заводе, участвовала в жизни коллектива и была выдвинута кандидатом в ВКП(б).
Особым примером подлинного народного руководителя стал Михаил Сергеевич Жезлов, директор завода имени М.В. Фрунзе в Куйбышеве. Он не только руководил эвакуацией завода и наладкой производства моторов для штурмовиков Ил-2, но и обеспечивал рабочих жильём, организовывал клубы, досуг, даже художественную самодеятельность. При нём появились «жезловские посёлки», были построены финские домики, открыт техникум. Когда на заводе не хватало продовольствия, Жезлов пошёл на нарушение запрета ГКО и распорядился использовать авиационный бензин для доставки картошки. Он знал цену решениям и брал на себя ответственность — руководствовался не страхом, а совестью. Его уважали не за пост, а за поступки — он ездил к рабочим на свадьбы, решал их личные проблемы.
Однако не везде подход к людям был таким. На заводе №18, как вспоминал рабочий Геннадий Шевченко, бытовым условиям внимания почти не уделялось: трудились в мороз в неотапливаемых цехах, кормили один раз в день, рабочие заболевали от недоедания. Тем не менее, даже там, несмотря на трудности, люди продолжали трудиться с полной отдачей, потому что верили — их труд приближает Победу.
Главным побудительным мотивом был не страх, а чувство долга и патриотизм. Работали на износ, жертвовали личным ради общего. Методы управления были суровы, но в их основе лежала не только принуждающая сила государства, но и мобилизующая энергия веры, что Победа — общее дело.
Источник:
Янцен И.Д. Методы работы руководителей предприятий в военный период // International Journal of Humanities and Natural Sciences. – 2020. – №1-2(40). – С. 158–162.
